In questi giorni di crisi per il mercato turistico si è parlato molto di prezzo. Convinti del fatto che il mondo non finirà domani e che si ricomincerà a viaggiare dopo le rispettive quarantene, dico la mia sull’argomento tariffe.

L’argomento prezzo porta con sé conflitti e resistenze all’interno delle aziende perché riduzioni e promozioni, nel commercio, hanno sempre stimolato la domanda; ma il prezzo alto è anche interpretato dal mercato come sinonimo di qualità e non solo. Il prezzo alto è utilizzato per creare valore e contribuisce a occupare uno spazio unico ben definito nella mente del consumatore. Nessuno comprerebbe una vettura sportiva di marca se questa costasse meno di utilitaria, tuttavia, ci sono case-history che dimostrano il contrario. Prendiamo ad esempio il caso riguardante l’ingresso delle compagnie low cost nel settore aviazione. La paura di volare è un’epidemia che in Italia riguarda sei persone su dieci e fino a qualche anno fa nessuno si sarebbe mai fidato di prenotare presso una compagnia che svendeva biglietti. L’aerofobia è una paura tanto diffusa quanto smentita dai dati di crescita registrati dalle compagnie low cost negli ultimi anni.

Nel 2017 oltre 88 milioni di viaggiatori  hanno preso un aereo e di questi, il 50,9% ha scelto compagnie a basso costo. Dunque i vettori low cost hanno superato le storiche compagnie di bandiera dimostrando che un prezzo basso può stimolare la domanda anche in presenza di forti resistenze psicologiche.

Se oltre 40 milioni di Italiani sono disposti a prendere un aereo pagando il biglietto al costo di due pizze, occorre allora porsi qualche domanda in merito alla percezione di valore. Nel settore dell’aeronautica il prezzo è stato associato alla qualità del vettore per quasi 70 anni ma non appena i consumatori hanno compreso che le compagnie low cost risparmiavano su alcune voci di costo e non sui controlli di manutenzione allora le barriere della diffidenza si sono abbassate.

Il neo modello di business ha fatto leva sul prezzo, elaborando innovative strategie di comunicazione e trovando nicchia grazie all’assenza di differenze qualitative dell’offerta. Certo, in Ryanair dovrete fare il check-in on line, alzarvi presto la mattina e mettere un paio di sandwich nello zaino ma certamente avrete le stesse probabilità di arrivare a destinazione che avreste acquistando il biglietto presso una compagnia di bandiera. Nella proposta delle compagnie low cost, i servizi base sono ridotti all’osso, i servizi accessori sono assenti o venduti a parte e i costi d’intermediazione eliminati; il bisogno di trasporto è soddisfatto.

La Zotye è un’industria automobilistica cinese che produce auto particolarmente ispirate ai modelli europei. In Cina sembra che le leggi sul plagio non siano favorevoli per i produttori occidentali così la Zotye continua a sfornare auto di pregio a prezzi incredibilmente bassi. Nel 2015 è stata immessa sul mercato la Zotye T700, clone della famigerata Porsche Macan. La vettura è  venduta a circa un quarto del prezzo della Macan e sembra che prima del Corona Virus le vendite stessero andando a gonfie vele. Dunque è ancora vero che un oggetto di valore deve conformarsi alla necessità di dispendio? Zoyte e Ryanair stanno dimostrando al mondo che l’economia del consumo ostentativo sta iniziando a perdere colpi?

Gennaio 2019 chiude in positivo per le case automobilistiche che hanno trovato una forte collocazione nella fascia di prezzo certamente non accessibile a tutti. Aston Martin ha quintuplicato le vendite rispetto allo stesso mese dell’anno precedente, Lamborghini ha quasi triplicato e Porsche e Ferrari hanno chiuso con un raddoppio. In assenza di cloni, in presenza di forti elementi di unicità e, in un mercato dove gli oggetti del desiderio conservano la propria esclusività,  la componente ostentativa del consumo sembra reggere ed è quindi strategico  associare un prezzo alto ad un prodotto di valore alto. Mantenere un prezzo alto non è giusto in assoluto ma è corretto mantenere i prezzi livellati dal momento in cui esiste una domanda, perché, quella domanda, conferma che quei prodotti o servizi sono recepiti come prodotti o servizi di grande valore.

Nel settore alberghiero, gli operatori internazionali che hanno costruito marchi oggi paragonabili alle vetture di super lusso sono circa sessanta. Osservando le tariffe medie attuate dagli attori dello sfarzo, tra questi marchi spiccano Four Seasons, Raffles, Six Senses, Intercontinental, Shangri-La, Banyan Tree, St. Regis, Bulgari Hotels, Hilton e Ritz Carlton. Sono operatori di fama internazionale che certamente conoscono i propri conti e sanno quanto valore conferisca al brand mantenere un prezzo alto. Certamente in rapporto ad alberghi di categoria inferiore, i prezzi sono elevati; ma osservando mele con mele potrebbe stupirvi quanto sia presente la dinamicità tariffaria anche in questo segmento. Le tariffe subiscono modifiche e forti riduzioni quando la domanda non è particolarmente interessante e gli addetti al settore Revenue mantengono alto il valore recepito giocando su tariffe di resistenza quando la domanda è alta.

Il mercato del lusso non riguarda solo i grandi operatori internazionali ma anche storici patrimoni immobiliari sparsi nel mondo. Si tratta di alberghi con viste mozzafiato, arredi antichi, posizioni esclusive oppure progettati da grandi designer internazionali; sono questi hotel che racchiudono elementi indiscutibilmente unici e straordinari e spesso vengono frequentati dal jet set internazionale. Per questo segmento dell’ospitalità sarebbe impensabile fare riduzioni di prezzo e promozioni. Per queste strutture adattarsi alla domanda e livellare le tariffe significherebbe svalutare l’importanza dell’hotel allontanando l’interesse di chi lo frequenta. In questi frangenti, in caso di flessione della domanda, l’albergo può fare conto sulla propria capacità finanziaria di traghettare verso momenti più favorevoli di mercato.

Chi non ha la fortuna di appartenere a questo comparto e non trae vantaggio da elementi di forte caratterizzazione e branding, i ragionamenti da fare sono altri. L’elevata accessibilità a prodotti e servizi crea nel settore intermedio un forte indebolimento della componente di differenziazione costringendo le aziende a rivedere costantemente i prezzi o uscire dal mercato. La tecnologia ha accelerato tale processo attraverso il sistema dei filtri. Il viaggiatore attraverso le piattaforme di prenotazione compie rapide decisioni.

A parità di stelle, opinioni, camere, bagni e location la scelta verte solo su estetica, design e poco altro. Sono gli aspetti intangibili a determinare la differenza di prezzo. L’operatore che ha puntato sul prodotto di massa è un giocatore con un’unica carta in mano: la matematica.

La verità sui prezzi la stabilisce un algoritmo; quest’ultimo consegna nelle mani del giocatore un dato freddo, razionale, privo di coinvolgimento emozionale e svestito della componente affettiva. La probabilità che una camera riceva una prenotazione a un determinato prezzo è calcolata da un software; quest’ultimo incrocia dati del passato, osserva trend futuri, registra variazioni e comunica, con estrema precisione quante possibilità ci siano di vendere una camera ad una determinata tariffa.

Al giocatore con poche probabilità di vincere resta la decisione finale: tentare la ruota della fortuna o abbassare i prezzi e ridurre il rischio d’invenduto? Per chi si trova in questa condizione, è necessario compiere una strategia temporanea volta a contrastare la concorrenza; successivamente elaborare una strategia di branding e posizionamento commerciale volta a distinguersi dal branco. Quando sarà finita la crisi Corona, nel breve periodo il prezzo sarà l’unica leva attuabile dagli operatori per fare ripartire la macchina; nel medio periodo invece aumenterà certamente per gli operatori piccoli e grandi la necessità di fare branding.